Een van Nederlands prominentste gamebedrijven blijft me maar achtervolgen. Al sinds mijn tijd als adviseur bij Two Tribes heb ik regelmatig contact met Spil Games, een van de wereldwijde grote spelers in webgames, waarover Niels anderhalf jaar geleden nog een interessant profiel schreef.

Waar andere lokale gamebedrijven onderuitgaan, blijft Spil Games groeien in termen van geografisch bereik en ‘active user base’. Door te vernieuwen en regelmatig nieuwe games aan te bieden, tracht Spil zijn 130 miljoen maandelijkse bezoekers te behouden en dat aantal nog verder te laten groeien. Sommige van deze vernieuwingen zijn succesvol, andere hebben minder impact. Zo is bijvoorbeeld Spils poging om de iPhone-markt te veroveren minder significant gebleken dan de inzet op HTML5 als webformat.

Vandaag introduceert het bedrijf een sociale toevoeging op zijn populairste gamingplatforms, genaamd Activity Feed. De vraag is natuurlijk of dit de volgende Spil-op-iPhone of de volgende Spil-in-HTML5 wordt.

Activity Feed

Spils nieuwste feature stelt spelers in staat behaalde high scores en achievements te delen met vrienden, in een automatisch verversende lijst op hun profielpagina. De Activity Feed heeft als doel de sociale interactie, en daarmee de engagement en stickiness, van de platforms te vergroten. Marketing director Oscar Diele over de nieuwe feature:

“We willen ons groeiende aantal gebruikers middelen bieden die hun gebruikerservaring optimaliseren en waarmee ze met elkaar kunnen communiceren. Met deze functie bieden we heel veel informatie in één enkele feed die tegemoet komt aan de verschillende behoeften en levensstijlen van onze belangrijkste doelgroepen.”

De Activity Feed wordt in eerste instantie ‘uitgerold’ op Spils platformen voor teens en families, waar de grootste overlap tussen gamerbehoeftes en features van de feed wordt verwacht.

Complementaire asset

Social gaming is het meest dynamische marktsegment van gaming, in termen van industriestructuur en gamerproposities (wat ze gamers bieden). De opkomst van social games is zowel een kans als een bedreiging voor Spil Games.

Enerzijds is mijn inschatting dat Spils management lichtelijk nerveus is over de opkomst van Facebook als gamingplatform: de site biedt een sociaal beter geïntegreerde game-ervaring, spreekt deels dezelfde doelgroepen aan als een aantal van Spils belangrijkste platforms, en zet nu eenmaal de toon in ontwikkelingen op het gebied van social gaming. De Activity Feed, die overeenkomsten toont met Facebooks News Feed, kan als middel dienen tot klantbehoud en het voorkomen van ‘leegloop’ van Spils gamingplatforms naar andere social gaming platforms.

Anderzijds blijft Spil Games een belangrijke speler in online gaming, met een zeer competitieve marktpositie. Met 130 miljoen unieke maandelijkse bezoekers aggregeert de Activity Feed bij lancering per dag al 420.000 achievement posts, 216.000 high score posts, 500.000 vriendverzoeken en meer dan 200.000 comments.

Tevens biedt Spil de segmentatie in doelgroepen waar het bij Facebook aan ontbreekt, terwijl er tegelijkertijd voldoende kritieke massa op de platforms is die een dergelijke feature vereist om interessant te zijn. Spil Games is daarbij meer een toegewijd gameplatform in plaats van een sociaal netwerk.

Echter, Facebooks marktpositie in social gaming in acht nemende, gecombineerd met de opvatting dat de social gaming ‘bubble’ ergens gedurende de komende twee jaar wel eens uiteen zou kunnen spatten, doet Spil Games er goed aan de Activity Feed als complementaire asset te beschouwen en zijn gebruikers niet te isoleren van andere sociale netwerken.

Goed op weg

Spils Activity Feed zal ongetwijfeld worden ontvangen als aangename toevoeging aan de gebruikerservaring. De feature maakt onderdeel uit van een bredere strategie die Spil aan het implementeren is, richting een socialere game-ervaring voor zijn gebruikers. In een eerder artikel van mijn hand voorspelde ik dat succes in social gaming in 2011 bepaald zal worden door een op doelgroep gesegmenteerde productpropositie, een mobiel productaanbod en de integratie van locatiegebaseerde diensten. Als je het zo bekijkt is Spil goed op weg.

Binnenkort bezoek ik Spils hoofdkantoor om de heren en dames nog wat meer aan de tand te voelen over hun social gaming strategie.

Bashers’ ‘Strategy Guide’-auteur Joost Rietveld zal begin september verhuizen naar Londen, om aldaar een PhD. (promotie-)traject te doorlopen met als onderzoeksonderwerp videogames. Naast zijn artikelen op Bashers heeft Joost tegenwoordig ook een eigen blog, waarop hij verslag uitbrengt over zijn videogame gerelateerde avonturen. Het blog met als titel ‘Strategy Guide’ heeft als onderliggend doel financiering te krijgen ten behoeve van het onderzoek.

Videogames en PhD. onderzoek

In oktober zal ik beginnen aan mijn PhD.-onderzoek aan de London City University (LCU). De businessfaculteit van de LCU, de Cass Business School, heeft een onderzoeksschool gericht op film-, media- en entertainmentindustrieën. Strategiegoeroe, en hoofd van deze onderzoeksschool, Professor Lampel, zag wel heil in mijn onderzoeksvoorstel naar de strategische implicaties van de opkomst van digitale distributiemogelijkheden voor de gamesindustrie. Na een ontmoeting en het voorleggen van mijn te publiceren paper hierover heeft hij me aangenomen, een hele eer!

De komende vier jaar zal ik dus onderzoek doen naar de opkomst van digitale distributiekanalen. In mijn eerdere artikelen heb ik al over dit onderwerp geschreven. Ook mijn rol binnen videogamedeveloper Two Tribes als Strategisch Adviseur heeft veel met dit onderwerp te maken. Daar ik voornemens ben na mijn promotietraject de praktijk in te gaan, zal mijn onderzoek overladen zijn met praktische relevantie. Ik zal in de komende vier jaar dus veel bij studio’s in London op bezoek gaan, alsmede de banden met de Nederlandse developers proberen te onderhouden.

Strategyguide.nl

In eerste instantie zal bovenstaande, voor mensen geïnteresseerd in de (Nederlandse) gamesindustrie, interessante situaties en inzichten opleveren. Deze inzichten zal ik in het vervolg via mijn blog www.strategyguide.nl in het Engels met de lezer delen. Strategy Guide is een persoonlijke blog vanuit de inhoud geschreven. Naast inzichten en wetenschappelijke ondervindingen zal ik er ook persoonlijke gebeurtenissen op plaatsen (zoals het verhaal over mijn zoektocht naar een kamer in Londen).

Een secundair doel van mijn blog is het verkrijgen van financiën ten behoeve van het doorlopen van mijn promotietraject. Ik ben in een laat stadium aangenomen aan de Cass Business School, wat inhoudt dat er geen beurs of fonds beschikbaar is voor mij tijdens het eerste jaar. Wonen, studeren en leven in London is niet goedkoop. Ik ben dus naarstig op zoek naar geld. Middels donaties in de vorm van crowdfunding en strategische consults binnen de industrie hoop ik het bedrag van 25.000 euro, waarmee ik het eerste jaar kan doorkomen, binnen te halen. Hiervoor wordt momenteel een fonds opgericht, waarover later op Strategy Guide meer.

Strategy Guide op Bashers

Wat Bashers betreft zal ik blijven contribueren. Ik zal hier met regelmaat artikelen plaatsen zoals ik dat het afgelopen half jaar ook heb gedaan. Of ik dit op wekelijkse basis op woensdag zal blijven doen, hangt af van de werkdruk die ik zal ondervinden. Ik zie Bashers als één van de, zo niet de, belangrijkste online videogameportal van Nederland en ben trots hier onderdeel van uit te mogen maken.

Graag zie ik in de comments onderwerpen en/of invalshoeken waarover de lezer graag meer zou willen weten, lettend op bovenstaande situatie. Tevens, als er tips zijn ten behoeve van het rondkrijgen van de financiering of mensen die geïnteresseerd zijn in bijdragen aan mijn promotietraject in welke vorm dan ook, dan hoor ik dit graag!

* Met dank aan Hessel voor het plaatje

Tijdens het Festival of Games was het al een van de buzzwords, veelal gehoord uit de monden van de internationale sprekers: consolidatie. Social gaming verkeert momenteel in een consolidatiefase. Er vinden veel fusies en overnames plaats, met als gevolg dat de grote spelers groter worden en de kleine spelers kleiner. Soortgelijke activiteit vond de afgelopen jaren ook in de consolesector plaats, ook de mobile gaming-sector vertoont tekenen van een consolidatie-fase. Een toonaangevend voorbeeld in social gaming is de overname van Playfish door EA voor $300 miljoen.

Consolidatie in een sector of industrie kent zowel voor- als nadelen veelal afhankelijk van het gehanteerde perspectief. Zonder normatief over te komen, kan gesteld worden dat consolidatie een facet is van het volwassen worden van een sector. Opvallend aan de social gaming-sector is de snelheid waarmee consolidatie plaatsvindt: studio’s worden in razend tempo tegen exorbitante bedragen opgekocht en grote multinationals als Disney en Google storten zich vol overgave op het (bij de consument populaire) marktsegment.

Disney neemt Playdom over voor $763,2 miljoen

Playdom is een social game-developer, actief op onder andere Facebook en bekend van veelzeggende titels als Social City, Sorority Life, Market Street en Bola. Met ongeveer 42 miljoen actieve spelers per maand en een geschatte marktwaarde van $345 miljoen (juni, 2010), staat het bedrijf te boek als één van de grotere spelers naast Playfish (EA) en Zynga (waarin Google een aandeel van $150 miljoen heeft). Disney heeft het bedrijf overgenomen voor $763,2 miljoen.

Met de overname probeert Disney haar, nu al sterke, gamebranche verder te versterken. Een tweede reden voor de overname is dat Disney in Playdom een kanaal ziet om haar succesvolle intellectuele eigendommen (IP’s) verder uit te buiten. De deal staat echter in geen verhouding tot de deal die EA met Playfish deed, Playdom kent een hogere prijs ($763,2 miljoen vs. $400 miljoen) en een lagere userbase (42 miljoen vs. 60 miljoen maandelijkse gebruikers). Robert Iger, President en CEO van The Walt Disney Company is echter enthousiast over deze, reeds vierde overname in korte tijd.

Google probeert voet tussen ‘socialdeur’ te krijgen met overname Slide

Google had al een aandeel in Zynga (Farmville) en vorige week werd bekend dat Google social game- en virtual goods-developer Slide, van onder andere Superpoke, heeft overgenomen voor (naar verluidt) $228 miljoen. Hiermee lijkt Google een betere deal getroffen te hebben dan Disney, gezien de geschatte waarde van Slide van $550 miljoen (januari, 2008) en het multidisciplinaire karakter van het bedrijf. Dit laatste zal Google namelijk goed van pas komen bij het ontwikkelen van een sociaal platform met focus op games dat de concurrentie aan moet gaan met Facebook.

Sociale netwerken worden steeds belangrijker voor Google daar sociale informatie zoekresultaten bevordert, aldus Google CEO Eric E. Schmidt. Het lijkt er op dat Google niet zozeer de developmentsector in wil maar deze wil faciliteren met een infrastructuur waarop social games kunnen floreren. Het sociale netwerk zou ‘Google Me’ gaan heten, waarbinnen het gedeelte gereserveerd voor games de naam ‘Google Games’ zou krijgen. Googles aandeel in Zynga zou de contentvulling van het platform kunnen waarborgen en de infrastructuur vanuit een developersperspectief moeten stroomlijnen.

Het grotere plaatje

Fusies en overnames hebben als voordeel dat grote bedrijven als Google en Disney niet het wiel opnieuw uit hoeven te vinden. Kennis, technologie en creativiteit worden simpelweg aangeschaft met winstreserves of aandelenkapitaal en zorgen voor marktaandeel en het binnenshuis hebben van bovengenoemde ‘assets’. Doorgaans zijn fusies en overnames echter slechts onder zeer selecte voorwaarden succesvol, zowel voor het overnemende concern alsmede het bedrijf dat gekocht wordt: ongeveer 50% slaagt. Organisatiecultuur, managementstijl, in het verleden gedane transacties, wederzijdse verwachtingen en overheidsbemoeienis bepalen in grote lijnen het succes van fusies en overnames.

Ondanks het risico gepaard met consolidatie is het een populaire strategie. Naast EA, Disney en Google zijn ook andere grote bedrijven bezig zich te vestigen in het social gamingsegment. Zo heeft ook Amazon een vinger in de social gamingpap daar zij serverruimte biedt aan zes tot acht van de Top 10 Facebookgames, waaronder Farmville. Retailgigant GameStop heeft online flashportal Kongregate vorige week opgekocht. Zelfs het Nederlandse Spil Games probeert haar bereik te vergroten door een samenwerking aan te gaan met VZ Network, de Duitse tegenhanger van Facebook.

Overigens hoeven de traditionele gamers niet bang te zijn dat social gaming het consolesegment zal opslokken. Industrie-expert Peter Molyneux erkent de consolidatie-fase in de social gaming sector als een logische stap, vanwege het enorme marktpotentieel. Hij stelt echter ook dat social en consolegaming naast elkaar zullen blijven bestaan naar het voorbeeld van de uiterst geconsolideerde tv- en filmindustrieën.

Pricewaterhousecoopers (PwC) komt jaarlijks met een uitgebreid marktonderzoek naar een aantal cruciale mediaindustrieën, waaronder de gameindustrie. In het Global Entertainment & Media Outlook 2010 – 2014 van PwC staan een aantal interessante bevindingen op zowel nationaal als internationaal vlak. Een beknopte samenvatting van het hoofdstuk over games.

Definities

In vergelijking met het onderzoek van vorig jaar speelt digitale distributie in deze uitgave een grotere rol, en terecht. De markt bestaat voor PwC uit consumentuitgaven aan console- en handheldgames, pc-games, onlinegames, draadloze games en tenslotte videogameadvertenties. Hardware is in dit onderzoek dus uitgesloten. Het onlinesegment beslaat microtransacties en op abonnementen gestoelde bedrijfsmodellen.

Globale markt

De totale wereldwijde gamemarkt zal van 52,5 miljard dollar in 2009 groeien tot 86,8 miljard dollar in 2014, een groei van 10,6% op jaarbasis. De snelst groeiende sectoren binnen de totale markt zijn online en draadloos. Europa, het Midden-Oosten en Afrika zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor een aandeel van 16,8 miljard dollar in 2009, wat naar verwachting zal groeien tot 23 miljard dollar in 2014. Hiermee is deze regio de een na grootste na Azië. Noord-Amerika is de derde regio, gevolgd door Latijns-Amerika.

De categorie consolegames heeft nog altijd het grootste aandeel in de totale markt, met een afzet van 28,2 miljard dollar in 2009, wat naar verwachting zal groeien tot 36,8 miljard dollar in 2014. In 2014 wordt overigens een nieuwe generatie hardware verwacht. Met een jaarlijks groeipercentage van 5,5 is het duidelijk dat de wereldwijde groei uit andere hoeken moet komen, zoals bijvoorbeeld draadloos en online. Online zal met 21,3 procent groeien naar 30,6 miljard dollar, waar draadloos met 12,3% per jaar zal groeien naar 13,1 miljard dollar. De groei in deze segmenten wordt gevoed door een steeds bredere adoptie van breedbandinternet en smartphones. Het segment pc-games is als enige krimpende, een trend die zich voortzet met een resultaat van ‘slechts’ 3,5 miljard dollar in 2014. Hierbij in acht nemende dat diensten als Steam en andere digitale-distributieportals tot de categorie online worden gerekend.

Nederlandse markt

De Nederlandse markt zal van 876 miljoen dollar in 2009 groeien tot 1,2 miljard dollar in 2014, een groei van 6,9% op jaarbasis. Hiermee is Nederland marktconform wat betreft Europa, maar Europa heeft op het wereldtoneel een lagere groeiratio dan bijvoorbeeld Azië. De Nederlandse consolemarkt groeit met 6,1% per jaar sneller dan de rest van Europa, dat een jaarlijkse groeiratio van 5,4% kent.

Opvallend is dat Nederland, in Europa, de derde markt in termen van grootte is in het onlinesegment met een afzet van 302 miljoen dollar. Engeland (655 miljoen dollar) en Frankrijk (462 miljoen dollar) hebben respectievelijk de eerste en tweede markt. Echter, waar er in Europa een jaarlijkse groei van 11,9% wordt verwacht in dit segment, wordt er in Nederland slechts een jaarlijkse groei van 8,7% verwacht. We lopen dus voor op de rest van Europa, dat deze voorsprong in de komende vier jaar deels zal inhalen. Waar de verwachting is dat deze positionering ook voor draadloos op zou gaan, blijkt dat Nederland de zevende markt is in het segment draadloos en hier ook, met 7,8% lager dan marktconform, groeit in vergelijking met de Europese markt die met 9,5% groeit op jaarbasis.

Trends

Als trends, krachten achter de groei, wordt voor de komende vier jaar het volgende gegeven:

• De huidige generatie consoles en handheld devices wordt kracht bijgezet door de nieuwe bewegingscontrollers Move en Kinect (in het onderzoek nog Natal);
• Toenemende populariteit van MMOG’s;
• Bredere adoptie van smartphones, waaronder de iPhone, en breedbandinternet;
• Een grotere markt voor videogameadvertenties in onder andere social games;
• Cloud computing met als voorbeelden Onlive en Gaikai.

Persbericht: Global Entertainment & Media Outlook 2010 – 2014 (PwC)

De E3-beurs was nog niet voorbij of Nintendo was al als grote winnaar uitgeroepen door menig industry insider. Paradepaardje van Nintendo’s persconferentie was de nieuwe DS-handheld, de Nintendo 3DS. ‘Slechts’ een iteratie op de huidige DS-familie, met de toevoeging van een 3D-scherm waarvoor geen bril benodigd is. Geheel naar de filosofie van Nintendo geen disruptive technologie, maar een bestaande technologie die nieuw is voor de gameindustrie. Een iteratie op een 6 jaar oude handheld, geen disruptive technologie en een hoop onduidelijkheid… en toch ‘winnen’. Hoe heeft Nintendo dat geflikt?

Het contrast tussen Kinect en de 3DS: de ‘Magic Test’

Laat ik de opmerkelijkheid van dit alles nog wat kracht bijzetten met een stukje contrast: waar bronnen doen vermoeden dat Microsoft zijn Kinect onder kostprijs moet verkopen om succesvol te zijn, stelt Nintendo-CEO Satoru Iwata zonder gêne dat de 3DS waarschijnlijk bóven kostprijs zal verkopen. Het apparaat biedt nu eenmaal grote toegevoegde waarde voor de eindgebruiker, aldus Iwata.

Het contrast wordt verder versterkt door het feit dat het getoonde design van de 3DS nog niet eens het uiteindelijke ontwerp is, terwijl dat bij Kinect wel het geval is. Desalniettemin stelt David Edery dat de 3DS duidelijk slaagt voor de ‘Magic Test’, waar dat bij Kinect een stuk minder duidelijk is.

Onduidelijkheid

Nintendo Magic dus, als vanouds. De hele industrie loopt warm voor een apparaat waarvan de releasedatum noch de prijs bekend is. Toegegeven, de handheld komt in ieder geval nog voor het einde van het fiscale jaar 2010 wereldwijd uit, uiterlijk 31 maart 2011 dus.

Over de prijs wordt hevig gespeculeerd door analisten, hun voorspellingen lopen uiteen van $149 tot $299. Nintendo houdt de lippen stijf op elkaar en zegt alleen dat de productiekosten boven die van de DS liggen en dat de 3DS waarschijnlijk met winst verkocht zal worden.

Ten slotte is er nog het bedrijfsmodel. Het is niet zozeer de kwaliteit van de games die Apple zijn positie binnen de handheld-gamemarkt heeft gegeven, maar eerder het bedrijfsmodel met focus op digitale distributie. Hoe gaat Nintendo de strijd aan met self-proclaimed ‘vijand’ Apple om marktaandeel te behouden?

Support

Ondanks al deze onduidelijkheid is er echter veel support van uitgevers en ontwikkelaars voor het nieuwe platform. Nintendo zegt zelf dat er ondertussen 70 games voor de handheld in ontwikkeling zijn. En ook grote uitgevers steken niet onder stoelen of banken dat ze actief bezig zijn met ontwikkeling voor het platform. Metal Gear Solid, Assassin’s Creed, Zelda, Mario Kart, Kid Icarus, Kingdom Hearts en Super Street Fighter IV zijn slechts enkele voorbeelden van de vele franchises die zijn aangekondigd voor de 3DS.

Dit met als gevolg dat analisten en pers vol lof schrijven over Nintendo’s nieuwe avontuur. Een lichtend voorbeeld hiervan vind ik Kotaku’s artikel over Nintendo’s E3-optreden, met de titel Nintendo undoes four years of alienation in a single hour.

Van blauwe oceaan naar innovatie-diffusie

Het merendeel van de titels die momenteel zijn aangekondigd zijn coretitels. Titels voor de gamer, die veelal binnen bestaande franchises vallen en vooral appeal hebben voor spelers die al bekend zijn met het fenomeen games en dan met name die games waar het Kotaku-publiek enthousiast van wordt. Dit druist in tegen de met de eerste DS getestcasete en later met de Wii geperfectioneerde Blue Ocean Strategy van Kim and Mauborgne die Nintendo nu enkele jaren propagandeert. Een strategie waarbij een niet eerder door de industrie aangesproken groep consumenten als kerndoelgroep wordt aangewezen.

Nintendo lijkt met de 3DS eerder een veel oudere en in de wetenschap breder geaccepteerde theorie aan te hangen, de Innovation Diffusion-theorie van Rogers uit 1962. Nintendo probeert zijn nieuwe product eerst aan de innovators te verkopen, lees de publishers, pers en otaku’s. Een groep spelers die zeer bekend is met de industrie, die als eerste op de hoogte is van nieuw aangekondigde innovaties en deze vervolgens ook koopt. Dit dus in tegenstelling tot de DS en in meerdere mate de Wii, die Nintendo aan de late majority heeft proberen te verkopen, lees de huismoeders die zich ondertussen niet langer in de Blue Ocean bevinden. Misschien dat dit ook een reden is achter deze strategiewijziging: de blauwe oceaan is rood en ondertussen groot genoeg om met meerdere bedrijven uit te vissen.

Waar Nintendo met de 3DS op mikt is een product dat zo opvallend is dat het door de innovators wordt doorgespeeld aan de early adopters, early majority, late majority en tenslotte de laggards. Een filosofie die in dit geval in het voordeel van de ‘echte’ gamer uitpakt.

Met de persconferenties van Microsoft, Sony en Nintendo is de E3 2010 in al zijn glorie losgebarsten. Namens Bashers houden Gerthein, Jesse en Vlad deze showcase nauwlettend in de gaten. Omdat er geen bedrijf zo gek is om buiten deze conferentie een paradigmaverschuivende aankondiging te doen, deze week een korte Strategy Guide. Wat zeggen de analisten tot dusver over de E3?

Jesse Divnich

Eerder berichtte ik al over Jesse Divnich (niet die van Bashers) die het belang van de E3 van dit jaar benadrukte. Volgens deze analist hangt de gezondheid en groei van de videogameindustrie samen met de aankondigingen die dit jaar op de E3 worden gedaan. En daarmee is het een van de belangrijkste evenementen voor de industrie tot op heden.

Divnich is in ieder geval enthousiast over Kinect en voorspelt dat het grote toegevoegde waarde heeft tot buiten de grenzen van het gamingdomein. Kinect wordt een ware multimedia-ervaring waar de hele familie van kan genieten, aldus Divnich. Sony’s Move daarentegen zal juist coregaming naar een nieuw platform tillen. Nintendo’s 3DS blijft een groot vraagteken voor Divnich. Wel vindt hij de aankondiging getuige van het inslaan van een geheel eigen route van Nintendo, wat het bedrijf met de Wii en DS eerder al deed.

Michael Pachter

Michael Pachter is het met Divnich eens dat Kinect met name een ervaring is voor de mainstream, het wordt een platform voor social games en familiegames. Pachter verwacht dat Kinect $149 gaat kosten, een gerucht dat wordt versterkt door berichtgeving van GameStop die het accessoire precies deze prijs geeft. Al eerder is er over deze prijs gespeculeerd en de algehele tendens was toen dat een prijs van $149 het succes van het accessoire weinig goeds zal doen.

Overigens vindt Pachter de naam van Microsoft’s add-on, Kinect dus, briljant. Dit omdat marktonderzoek heeft uitgewezen dat consumentenbewustzijn rondom de concepten Project Natal en Move erg laag is. Natal, eh, Kinect, komt 4 november in Amerika in de winkels te liggen, pas dan zullen we weten hoe Divnich en Pachter hun voorspellingen zich naar de realiteit vertalen.

Morgen gaat het Festival of Games (FoG) van start; een tweedaags congres in hartje Utrecht met een internationaal karakter en een focus op digitale distributie en de link tussen film- en gamesindustrie. Waar de zakelijke kant van videogames nogal eens overbelicht wordt tijdens bijeenkomsten die op de consument gericht zijn, is deze focus op een business-to-businesscongres als de deze uitermate op zijn plek. Zowel vanuit professioneel als privé-oogpunt is het FoG voor ondergetekende een ware traktatie. Een korte walkthrough door een deel van de door mij te bezoeken presentaties.

Donderdag 3 juni

De eerste congresdag wordt geopend door Toru Iwatani. Toru Iwatani is de bedenker van Pac-Man, het spelletje dat recent zijn dertigste verjaardag vierde. Pac-Man was ter ere van dit heuglijke feit gratis speelbaar op Google, een aardigheidje wat de economie 120 tot 300 miljoen dollar heeft gekost! Ik ben benieuwd naar de verdere impact van dit spelletje.

Dat Nederlanders bewust bezig zijn met het managen van hun copyrights bleek al uit het onlangs gevoerde download debat. Ook tijdens het FoG staat IP-management centraal. Drie zeer bekwame Nederlanders zullen hun kijk op dit zeer interessante thema geven: Michiel Sala van Little Chicken over speelgoed-IP in videogames, Maarten Brands van Virtual Fairground over bestaande IP in videogames en ten slotte Rene Derks van W!Games over het ontwikkelen van een originele IP. Toch die copyright-podcast maar eens van de grond krijgen?

Tenslotte eindigt de donderdag met een onderdeel genaamd One Big Stage. Een panel met grote namen als David Perry van Gaikai. hoe zal zijn dienst Onlive voorblijven? Verder is Ian Livingstone, van Eidos (die van Tomb Raider), aanwezig. Last, but not least verwachten we Martin de Ronde, van Guerilla. Misschien zo aan het einde van de dag ook nog wat vermaak in de vorm van een exclusieve Killzone 3-trailer? Of wordt er toch bekend gemaakt dat Eidos deze game exclusief zal uitgeven op het platform van David Perry? Hoogst onwaarschijnlijk maar des te meer een interessante samenstelling van het panel.

Vrijdag 4 juni

Parappa the Rapper was een kruisbestuiving tussen de muziek- en gamesindustrie, die het pad baande voor franchises als Guitar Hero en Rock Band. De man achter deze redelijk geniale game (dat ik zelf rapper was in die tijd heeft niet bijgedragen aan een objectieve blik op Parappa) zal de vrijdag openen. Heb er zin in! Wat de gamesindustrie kan leren van de muziekindustrie is het onderwerp van gesprek. Het antwoord is denk ik: een hoop. Wij, als industrie, moeten niet dezelfde fouten maken als de grote platenmaatschappijen.

Niet alleen de vergelijking met de muziekindustrie wordt vandaag gemaakt op het FoG. Corey Rosemond, onder andere werkzaam bij Microsoft, zal vandaag laten zien dat games zich nu in een vergelijkbare fase bevinden als de ‘golden age’ van Hollywood (tussen 1920 en 1960). Een turbulente fase, waarin een industrie zich bevindt in een snel veranderend landschap. Zoals eerder gezegd, hierop moet geanticipeerd worden. Of Corey Rosemond het ook over organisatiestructuren en het Mushroom Kingdom zal hebben betwijfel ik echter. Nou ja, wie weet…

Een bedrijf dat, naar eigen zeggen, goed heeft geanticipeerd op dit veranderend landschap is Capcom. Capcom heeft met een ‘first mover advantage’ kunnen bewerkstelligen dat zij drie van de tien bestsellers op PSN en XBLA op haar naam heeft staan. Adam Boyes, vroegere Director of Production van Capcom, gaat me vrijdagmiddag vertellen hoe zij dit hebben gedaan. En misschien nog wel belangrijker, Adam Boyes kijkt vooruit naar hoe de publisher moet reageren op de naderende weersverandering die cloud computing heet. Sluit mooi aan bij David Perry, van cloud gaming-dienst Gaikai, die het FoG zal afsluiten.

Trots

De Nederlandse videogame-industrie mag trots zijn op een evenement als het Festival of Games. De semi-internationale line-up, afgewisseld door interessante sprekers uit eigen land, trekt bezoekers vanuit verschillende landen. Bezoekers met een interesse in de zakelijke kant van de videogamesindustrie, zoals ik. Ik hoop dat de lezer door dit stuk enigszins geënthousiasmeerd wordt door deze, volgens mij, spannende kant van de mooiste creatieve industrie die er is! De lezer die hier minder van onder indruk is, moet tot de E3 die 15 juni begint even door de zure appel heen bijten. Ik voorzie een stroom van interessante artikelen!

Voor het volledige programma, klik hier.

Voor meer informatie over het Festival of Games, klik hier.

In mijn programma zitten nog een paar gaten; voor zowel Two Tribes als mezelf ben ik op zoek naar een paar leuke, nuttige afspraken op zowel de donderdag als vrijdag, rond de middag. Bij interesse hoor ik dat graag (via mail/twitter).

Wie wel eens in het Mushroom Kingdom is geweest, weet wat hem te wachten staat. In de levels tref je het voetvolk, afgewisseld met zwaarder geschut. Halverwege een wereld kom je een tussenbaas in een wachttoren tegen, die je vervolgens aan het einde van de wereld in versterkte vorm opnieuw aantreft. Nadat dit trucje zeven keer herhaald is, wordt het in wereld acht menens; hier tref je Bowser jr., en vervolgens eindbaas Bowser, die van je komst op de hoogte zijn gebracht door handlanger Kamek. Het patroon dat zich hier tekent, kent vergaande overeenkomsten met een organisatiestructuur die we kennen uit de organisatiekunde. Het is een functionele organisatiestructuur waarbinnen Mario er telkens weer in slaagt de organisatie te doen wankelen.

Mushroom Kingdom als organisatiestructuur

Wanneer we vanuit een organisatiekundig perspectief naar de rollenverdeling in het Mushroom Kingdom kijken, worden een aantal zaken evident. De Mushroom-organisatie wordt aangestuurd door eindbaas Bowser, die met ijzeren vuist regeert. Hierin zien we een typische leider van de oude garde die door zijn plaats in de hiërarchie zijn macht verwerft. Op eenzame hoogte legt hij zijn orders aan zijn onderdanen op, hierbij slechts communicerend met degene direct onder hem, Bowser jr.

Bowser jr. is duidelijk de vicepresident binnen de organisatie, die op een later moment het stokje van zijn vader zal overnemen. Bowser jr. wordt als tweede man direct door de CEO aangestuurd om zo het klappen van de zweep te leren. Maar goed ook, want alleen familie van de baas zijn blijkt vaak niet afdoende fundament om als effectief leider op te treden. Middels Bowser’s orders stuurt Bowser jr. de verschillende afdelingshoofden, de Koopalings, in de organisatie aan.

Larry, Roy, Lemmy, Wendy, Iggy, Morton en Ludwig. Zoals het bij veel bekende bedrijven tegenwoordig gaat, kennen we zelfs de afdelingshoofden van deze organisatie bij naam. Naar voorbeeld van hun ontzagwekkend leider, zwaaien deze karakteristieke types ieder de scepter binnen een specifieke afdeling. Zo is Ludwig von Koopa afdelingschef van de  ‘wolkenafdeling’ waarbinnen hij de leiding heeft over Chain Chomps, Lakitu’s, Bullet Bills, Broozers en Crowbers. Dit weinig proactieve, maar diverse, personeel heeft, net als in de overige afdelingen maar één doel: afwachtend de afdeling verdedigen om pas te anticiperen op een veranderende omgeving wanneer het eigenlijk al te laat is.

Dat de omgeving aan veranderingen onderhevig is, krijgen deze afdelingsleiders doorgeseind door Kamek, de cross-functionele organisatieadviseur. Deze vreemde eend in de bijt is als enige niet gebonden aan een bepaalde afdeling en is daarmee verantwoordelijk voor de horizontale communicatie binnen de organisatie. Voor de verschillende afdelingshoofden lijkt het haast magie hoe deze zwevende werknemer hen telkens weet in te lichten over de komst van het gevaar. De koppige managers die zich blindstaren op hun eigen afdeling, laten zich echter maar moeilijk overtuigen door deze rare snuiter zonder autoriteit.

De rol van Mario: voor- en nadelen van een functionele organisatiestructuur

Mario, de externe invloed op de Mushroom-organisatie waarop geanticipeerd moet worden, toont telkens weer aan dat een dergelijke organisatiestructuur niet werkt in een dynamische omgeving. Toch kent deze verticale organisatiestructuur ook enige voordelen. Zo is Ludwigs expertise op het wolkengebied handiger dan wanneer hij bijvoorbeeld de leiding had over alle Goomba’s in het hele Mushroom Kingdom. Deze organisatiestructuur biedt dus ruimte tot specialisatie en dieptekennis binnen een bepaald domein. Tevens is het voor oppermanager Bowser makkelijker om een wereld op haar prestaties af te rekenen. Wanneer het Mario lukt Roy Koopa, en daarmee de woestijnafdeling, te verslaan, maar het wolken-domein niet doorkomt, biedt dit Bowser kwantitatieve data waarop de verschillende afdelingen afgerekend kunnen worden.

Deze organisatiestructuur kent echter meer nadelen dan voordelen. De nadelen zijn in een wereld met een dynamische omgeving des te relevanter. Een functionele groepering maakt het namelijk juist lastig snel te anticiperen op de omgeving. Horizontale lijnen, zoals in de vorm van Kamek, kunnen hier verandering in brengen. Deze lijnen moeten echter wel een bepaalde autoriteit hebben. Een functionele organisatiestructuur zorgt ook voor een zeer kortzichtige blik op de organisatiedoelen. ‘Als mijn wolkendomein maar hoog en droog blijft’, zal Ludwig gedacht hebben nadat Mario Roy van zijn troon had gestoten. Tenslotte zorgt dit ervoor dat in er een organisatie, die op verticale basis naar functie is gegroepeerd, maar weinig aandacht aan innovatie zal worden besteed. Over de nadelige gevolgen hiervan zal ik niet verder uitweiden; daar dit een artikel an sich waard is.

Conclusie

Ondanks de rigiditeit, trage anticipatie en gebrek aan innovatie, blijft het Mushroom Kingdom gestructureerd zoals het is: verticaal, top down en functioneel. Misschien is dit maar goed ook: alleen zo kan de dynamische speler die Mario aanstuurt Bowser telkens weer de baas. Wanneer we deze parallel doortrekken naar de realiteit zien we echter nog altijd functionele organisaties blunderen omdat zij hun ‘Mario’, zij het een kredietcrisis, noodzaak te innoveren, de opkomst van social media, een dreigende olieramp of een combinatie van dit alles niet de baas kunnen. Die organisaties wordt aangeraden eens New Super Mario Bros. Wii met het bestuur door te spelen en hier lering uit te trekken: het is tijd voor een plattere, horizontale organisatiestructuur.

April was veruit de slechtste maand voor de Amerikaanse gamesindustrie sinds tijden. Marktonderzoeker NPD rapporteerde een omzetvermindering van $766,2 miljoen; oftewel 26% ten opzichte van vorig jaar april. Meer specifiek: softwareverkoop daalde met 22% ($398,5 miljoen), hardwareverkoop met 37% ($249,3 miljoen) en accessoireverkoop met 9% ($118,4 miljoen). Hoewel de daling niet geheel onverklaarbaar is, zijn analisten stomverbaasd; ze spreken over reden tot paniek. De videogamesindustrie verandert en hierop moet gereageerd worden!

Oorzaak

Hoewel een magere line-up van games in april en het vroeger vallende paasweekend als redenen genoemd kunnen worden, lijken de echte redenen van meer structurele aard. Mijns inziens, ondersteund en gevoed door berichtgeving, zijn de relevantste redenen achter de omzetvermindering de volgende: uitgave van aandacht en geld aan digitale distributie, een tweedehandsmarkt in singleplayergames, het langer online spelen van multiplayertitels en het wegvallen van verouderde hardware.

Digitale distributie. Hoewel er nog steeds geen goede cijfers over bestaan, is deze week naar buiten gekomen dat het ‘Stimulus map-pack’ van Modern Warfare 2 tweeënhalf miljoen keer verkocht is op de Xbox 360, tegen een prijs van $15,-. Hiervan zou 60% in  Amerika zijn gedownload, wat neerkomt op een bedrag van ongeveer $30 miljoen. Dit bedrag zou de softwareomzet in april met 10% doen stijgen en de omzetvermindering ten opzichte van vorig jaar met 25% verminderen. Dit is een voorbeeld van hoe significant de digitale markt is.

Tweedehands singleplayers & langere online multiplay. Even blijvend bij Modern Warfare 2: sinds de release van deze game hebben 12 miljoen mensen meer dan 12 uur gemiddeld per week besteed aan de online multiplayer! Aandacht die ook aan nieuw aangeschafte games had kunnen worden besteed. Hier staat tegenover dat singleplayergames sneller hun weg terug naar de winkel vinden om in de tweedehandsgamesschappen terecht te komen en, zodoende, deze reeds florerende markt nog meer te stimuleren. Dit gaat vervolgens ten koste van de verkoop van nieuwe games, zoals bijvoorbeeld Final Fantasy XIII die in haar tweede maand na release niet meer in de Top 10 terug te vinden is.

Oude hardware. De huidige generatie hardware is steeds meer op zichzelf aangewezen als het op het dragen van de omzet aankomt. Ten opzichte van vorig jaar april zijn er 70% minder PS2’s verkocht, logisch, maar nog steeds ver onder verwachting. Hoewel de PS3 en de Xbox 360 steeds beter blijven verkopen, laten de verkoopcijfers van marktleider Wii te wensen over. Wii-games verkopen nog altijd goed, maar de console had in april haar slechtste maand sinds de zomer van 2009; een trend waarvan nog niet helemaal zeker is hoe deze zich zal doorontwikkelen. Binnen de huidige generatie handhelds stelt de PSP ernstig teleur met 50% minder verkochte exemplaren ten opzichte van vorig jaar.

Gevolg

De videogamesindustrie is per definitie een markt die aan veranderingen onderhevig is, ze is dynamisch. Een deel van deze veranderingen wordt door de actoren zelf in de markt gebracht, anderen, zoals het wegvallen van de vraag naar een bepaalde productgroep komen vanuit de markt zelf. De veranderingen die momenteel aan de orde zijn, zijn van dusdanig structurele aard dat er vanuit de industrie ingrijpend op gereageerd moet worden.

Videogameretailer Gamestop ziet de opkomst van digitale distributie en online play als een van de bedreigingen van haar businessmodel en leeft in het besef dat hierop gereageerd moet worden. Zo is het bedrijf van plan DLC’s vanuit de winkel aan te bieden en steunt het EA bij haar ‘online $10 pass’, overigens ook een manier om geld te verdienen aan de langere online multiplayer-trend.

Tenslotte merkt analist Jesse Divnich op dat de E3 dit jaar cruciaal zal zijn voor het vertrouwen in de industrie. Dit vertrouwen is op haar beurt weer cruciaal in het aantrekken van investeerders, aldus Michael Pachter. De E3 zal een keerpunt worden voor de toekomst van de traditionele, console-industrie. Overigens heeft Divnich er vertrouwen in dat dit keerpunt positief zal uitpakken voor de industrie, een hele geruststelling…

Het vinden van betrouwbare data over digitaal gedistribueerde videogames is nog altijd een soort zoektocht naar de heilige graal. Geen enkele distributieportal geeft verkoopdata vrij, en door geheimhoudingsclausules in contracten met uitgevers en developers, valt ook van deze partijen weinig informatie te verwachten. Daarom was er dinsdag enige verbazing: uitgerekend een Nederlands bedrijf bracht een nieuwsbericht naar buiten waarin stond dat 46% van het aan games bestede budget van de Amerikaanse gamer opgaat aan tweedehands games, digitaal gedistribueerde games en online gameabonnementen.

Het Nederlandse Newzoo heeft, in samenwerking met TNS, een onderzoek verricht naar een aantal belangrijke gamemarkten, waaronder de Nederlandse en Amerikaanse. Het onderzoeksrapport is tegen betaling verkrijgbaar, een samenvatting van het onderzoek is echter gratis te downloaden. Het betreft een ‘bottom-up’ onderzoek, dat wil zeggen dat er een survey onder een, naar wij mogen aannemen, representatieve afspiegeling van de totale populatie is afgenomen. In dit geval zijn er 13,000 mensen ondervraagd; ik zet, gezien de resultaten, enige vraagtekens bij de representativiteit van de steekproef. Hieronder een analyse op de samenvatting.

De Amerikaanse gamemarkt

Amerikaanse gamers van 8 jaar en ouder, een populatie van ruim 183 miljoen mensen, geven per jaar  ruim 25 miljard dollar uit aan games. Deze uitgaven zijn als volgt onderverdeeld:

• Consoles: $ 15,14 miljard (60%);
• PC-games: $ 4,15 miljard (16%);
• Game-portals: $ 2,78 miljard (11%);
• Mobiele apparaten: $ 1,1 miljard (4%);
• MMO’s: $ 2,12 miljard (8%).

Consoles vormen dus de categorie waaraan de gamer, met afstand, het meeste geld uitgeeft. Van het totaalbedrag van $ 25,29 miljard zou 54% worden besteed aan nieuwe, fysiek gedistribueerde games.

Het belang van digitale distributie

Van de totale gemiddelde uitgave per gamer per jaar ($ 138,-) gaat 46% (omgerekend $ 63,48) naar tweedehands games, digitaal gedistribueerde games en online gameabonnementen. Na een wat omslachtige berekening, gebaseerd op data over Gamestop*, schat ik dat ongeveer $ 31,- hiervan wordt besteed aan tweedehands games. Dit betekent dus dat de Amerikaanse gamer gemiddeld slechts $ 32,48 uitgeeft aan digitaal gedistribueerde games en online gameabonnementen samen.

Hierbij de enorme populariteit van World of Warcraft (dat werkt met abonnementen) in acht nemende, kan ik slechts één conclusie trekken. Het bedrag dat de Amerikaanse gamer gemiddeld aan digitaal gedistribueerde videogames uitgeeft is niet erg groot. Het kopen van digitaal gedistribueerde games is dus nog niet zo vanzelfsprekend als wij graag zouden geloven.

Nederland

In vergelijking met Amerika geeft de Nederlandse gamer een stuk minder uit aan games, ruim € 63,-. Dit komt neer op een opmerkelijk verschil van ongeveer $ 48,- per gamer per jaar. Ook in Nederland vormt het consolesegment het grootste marktsegment met zo’n 53 procent. Opmerkelijk is dat het PC-gamessegment bij ons een stuk groter is dan in Amerika (ruim 25%). De overige marktsegmenten nemen allen een stuk van deze discrepantie voor hun rekening.

Opvallend is dat de Nederlandse en Belgische markten ongeveer vergelijkbaar zijn in termen van omzet, terwijl wij toch aanzienlijk meer inwoners hebben. De Duitsers en Fransen geven naar verhouding ook meer uit aan games dan de Nederlanders, zo blijkt uit de samenvatting. Ter volledigheid, hier valt de onderzoekssamenvatting van het rapport, opgesteld door Newzoo en TNS, te downloaden.

* In het afgelopen jaar zijn er door Gamestop 106,000,000 tweedehands games verkocht tegen een gemiddelde prijs van $ 18,-. 65% van deze verkopen heeft plaatsgevonden in Amerika, zo blijkt uit het tweede deel van de analyse van Gamasutra over dit bedrijf. Dit houdt in een monetaire waarde van $ 1,240,200,000 ($ 18 * 106,000,000 * 65%). Gamestop, zo blijkt ook uit de analyse, heeft 22% van de Amerikaanse retailmarkt in handen. Aannemende dat in de overige 78% een relatief vergelijkbaar aantal tweedehands games worden verkocht tegen een vergelijkbare prijs, is er in Amerika in 2009 $ 5,637,272,727 aan tweedehands games uitgegeven door 183,500,000 mensen, oftewel, ongeveer $ 31,- per persoon. (Bronnen: Gamasutra 1, Gamasutra 2, Bashers)

Al eerder bracht ik een betoog uit tot meer (radicale) innovatie in de videogamesindustrie. Innovatie zou namelijk bedrijven en zelfs hele industrieën kunnen doen floreren. Aanleiding waren de toenemende berichten over het op jaarlijkse basis uitbrengen van iteraties op bestaande franchises en de hieraan gekoppelde risico’s; of beter, het wegvallen van risico’s voor de investeerders achter deze producten. Hoewel ik niet in de waan ben dat de hele industrie meeleest op Bashers*, zijn er sindsdien enkele hoopgevende berichten omtrent dit onderwerp de revue gepasseerd!

EA over Medal of Honor

Waar Activision, ook na het steeds verder wegvallen van haar sterstudio Infinity Ward, nog heilig overtuigd is van het werken van jaarlijkse iteraties op een IP**, ook wel annualization genoemd, neemt EA in het biechthokje plaats. EA’s eens zo succesvolle franchise Medal of Honor heeft duidelijk het afgelegd tegen concurrent Call of Duty. Volgens EA Games Label President Frank Gibeau is het wegvallen van het succes van deze franchise te wijten aan over-annualization en een gebrek aan innovatie.

Gibeau zou hier wel eens gelijk in kunnen hebben. Sinds 1999 zijn er 13 iteraties op Medal of Honor uitgekomen, de laatste in 2007. De voortdurende druk op het creatieve team zou voor een tekort aan ideeën (en daarmee een gebrek aan innovatie) hebben gezorgd. Ook zou het denken in hokjes ertoe geleid kunnen hebben dat er niet vooruitstrevend genoeg is gedacht op het gebied van techniek. Het is niet voor niets dat Battlefield: Bad Company en Call of Duty: Modern Warfare 2 vernieuwend én beter waren in het online aspect. Een aspect wat overigens een kritische succesfactor voor een FPS is, volgens Gibeau.

Ondertussen is het 2010 en is er geen nieuwe Medal of Honor verschenen sinds Airborne/Heroes 2/Vanguard (2007). EA heeft sinds de heraanstelling van CEO Riccitiello in 2007 kwaliteit hoog in het vaandel staan,  Gibeau vertaalt deze visie naar de Medal of Honor-reeks. Geen ‘over-annualization’ maar ruimte voor innovatie is het devies. De nieuwe Medal of Honor, die op het moment wordt afontwikkeld, speelt zich (als eerste in de reeks!) eens niet af in een WOII-setting en moet de serie terug in de ‘Top 10 videogamefranchises’ stuwen.

Meer hoop op innovatie

Bovenstaande is voor de echte gamer positieve berichtgeving: wij varen wel bij vernieuwing en kwaliteit. En, zolang de gamer gevoed wordt, mag een nieuwe release van een populaire reeks best langer dan 12-18 maanden op zich laten wachten. Gelukkig denkt niet alleen EA hier zo over. Hoewel over de financiële levensvatbaarheid van GTA-uitgever Take Two getwist kan worden, leeft ook deze uitgever met de overtuiging dat annualization de vijand van creativiteit en dus innovatie is. Gelukkig maar. Het is in deze vervolgens interessant om te volgen of kwaliteit en innovatie zich laten vertalen naar betere verkoopcijfers en hogere winst.

Volgens investment advisor Panoptic Management Consultants op langere termijn in ieder geval wel. Innovatie is volgens dit bedrijf een reden waarom Nintendo al sinds 1889 meedraait; en daarmee een goede investeringskeuze is.

*Echter, de vorige week genoemde analist David Edery heeft kennis genomen van onze mooie site en het artikel over Activision vs. de Sterren, waarin ik hem noem.

**Waarvan de aankondiging van Call of Duty: Black Ops te releasen op 9 november 2010 getuige.

'Star Power'; ook in Activisions Guitar Hero

Net als in de filmindustrie krijgen invloedrijke mensen die achter de schermen werken in de gamesindustrie steeds meer een individuele status. In sommige uitzonderlijke gevallen is dit een sterrenstatus. Sterren in de filmindustrie zijn een welbekend begrip, van acteur tot regisseur, we kennen allemaal een aantal toppers in hun vakgebied. In de gamesindustrie is deze trend ook steeds meer in opkomst: namen als Shigeru Miyamoto en Will Wright zullen ons bekend in de oren klinken. Sinds kort vallen ook de namen van ex-Infinity Ward-leiders Jason West en Vince Zampella veelvuldig in de media.

Nadat zij Infinity Ward verlieten, door een onhandelbare situatie met Activision, is er vanuit alle hoeken steun betuigd aan deze heren. Activision zou het merk Modern Warfare, alsmede beide heren die aan de grondslag van deze franchise stonden, te veel uit hebben willen knijpen. Echter, Jason en Vince zijn ook niet gek en hebben, bewust van hun belang voor Activision en Modern Warfare, getracht het onderste uit de kan te halen tijdens hun onderhandelingen met hun werkgever. Kan het zijn dat de heren om meer hebben gevraagd dan dat ze waard zijn voor Modern Warfare en daarmee hun toegevoegde waarde voor Activision hadden verloren?

‘Star Power’

Een van mijn favoriete analisten in de videogamesindustrie, David Edery, heeft reeds over dit onderwerp geschreven. Hoewel er over videogames, met betrekking tot dit thema, weinig wetenschappelijke artikelen bestaan, zijn deze er wel over de filmindustrie. Daar er enkele belangrijke overeenkomsten tussen beide industrieën bestaan, is het gepast hier tot zekere hoogte een parallel te trekken. Uitgevers in de filmindustrie werken graag met ‘grote namen’, omdat dit een bewezen positief effect heeft op het succes van het eindproduct. Wanneer een studio een ster weet te strikken kan dit het aantrekken van financiële middelen bevorderen; helpen bij het compleet krijgen en het boosten van de kwaliteit van het productieteam; de afzetmarkt aanzienlijk vergroten bij zowel consumenten als retailers of bioscopen; en tenslotte, meer reviews genereren.

Dit fenomeen wordt star power genoemd en kent een keerzijde voor uitgevers. Zoals uit bovenstaande mag blijken, genereren sterren financiële waarde voor uitgevers. Een of meerdere sterren in het productieteam heeft een direct positief effect op de omzet van het product. Echter, uit onderzoek blijkt dat deze sterren hun toegevoegde waarde zelf weten te incasseren. Sterren kosten dusdanig meer dan niet-sterren dat zij het omzetsurplus in eigen zak steken. Dit heeft als gevolg dat het uiteindelijke financiële resultaat voor de uitgever nihil is, er wordt niet méér winst gemaakt. Hier komt bij dat het in dienst hebben van sterren de financiële waardering van een uitgever niet positief beïnvloedt.

Activision vs. de Sterren

Na het lezen van bovenstaande kan de lezer zich in eerste instantie afvragen waarom een uitgever als Activision überhaupt een sterstudio als Infinity Ward of, zoals juist bekend is gemaakt, Bungie aan zich zou willen binden. Een belangrijke reden die ook voor de filmindustrie opgaat is: omzet. Van bedrijven van dit kaliber wordt nu eenmaal verwacht dat ze veel omzet genereren en sterren kunnen dit faciliteren. Een andere reden is IP-management. Met het overnemen van Infinity Ward is Activision ook eigenaar geworden van het merk Call of Duty: Modern Warfare. Met vervolgen op reeds bewezen formules, hoewel weinig innovatief, kan makkelijk winst worden gemaakt.

Activision heeft sterdevelopers Jason West en Vince Zampella uit eigen beweging ontslagen, op weinig subtiele wijze. Hebben beide heren hun Star Power teveel willen uitbuiten of heeft Activision dit fenomeen hardhandig de kop in willen drukken? Er is, hoe dan ook, een trend gaande waarbij individuen steeds meer als sterren worden gezien in de videogamesindustrie, met alle gevolgen van dien. Uitgevers als Activision zijn in grote mate afhankelijk van deze sterren bij het uitgeven van blockbustergames. Sterren zullen zich meer en meer bewust worden van hun Star Power, wat ten koste zal gaan van de onderhandelingspositie van de uitgever. Activision zal in de toekomst vaker met een dergelijke situatie geconfronteerd worden, waarbij de verwachting is dat de sterren meer en meer aan het langste eind trekken.

Hoewel publishers er niet blij mee zijn, is het segment voor tweedehandsvideogames een markt die voor zowel consumenten als winkeliers interessant is. Consumenten kunnen tegen een aantrekkelijke prijs een game aanschaffen die vaak in goede staat verkeert, terwijl winkeliers hun eigen inkoopbeleid en winstmarge kunnen bepalen.

Dat deze factoren elkaar versterken blijkt uit het recent uit de grond gestampte Gamemania. Een groot deel van de omzet van deze keten wordt naar alle waarschijnlijkheid met de in- en verkoop van gebruikte games gerealiseerd. De raamvullende kreet ‘Wij kopen jouw games’ zet dit vermoeden kracht bij. In Amerika is gisteren bekend gemaakt dat ’s werelds grootste winkel, 7-Eleven, ook in de tweedehandsgamesmarkt stapt. Een stap van een dergelijk bedrijf impliceert vertrouwen in dit marktsegment. Maar, hoe groot is dit marktsegment nu eigenlijk?

Gamestop als case

Gamasutra heeft vorige week een eerste deel, uit een serie van twee, gepubliceerd over de bedrijfsvoering van Gamestop, wereldwijd een van de grootste winkelketens gespecialiseerd in videogames. Gamestop, zo blijkt uit de analyse, haalt een groot deel van haar omzet en groei uit de in- en verkoop van gebruikte games en accessoires. Om antwoord op mijn vraag te krijgen zal ik Gamestop en de geboden analyse als case nemen.

Ondanks de recessie heeft Gamestop in het afgelopen boekjaar een omzetgroei van 3% weten te realiseren, met een jaaromzet van 9,08 miljard dollar. De verkoop van ‘gebruikte artikelen’, hieronder vallen games (naar schatting 80%*), accessoires en consoles, draagt $2,394 miljard bij aan deze jaaromzet, dit is krap een derde deel van de omzet! In acht nemende dat de productgroepen ‘nieuwe hardware’ en ‘nieuwe software’ samen een omzetdaling hebben gerealiseerd ten opzichte van vorig boekjaar, kan de 3% omzetgroei in grote mate worden toegeschreven aan de productgroep ‘gebruikte artikelen’.

Wanneer we kijken naar de bruto winst (omzet verkochte producten – kosten hiervan) van het bedrijf, zien we een vergelijkbaar plaatje. Gamestop heeft $27 miljoen van haar bruto winststijging, van naar schatting $167** miljoen, te danken aan het verkopen van verzekeringsplannen voor nieuwe hardware. De overige $140 miljoen, ongeveer 90% van de bruto winststijging, is te danken aan de verkoop van gebruikte producten. Overigens, er wordt naar schatting een brutowinst van $8,43, ofwel 47%, gemaakt op elk verkocht tweedehandssoftwareproduct.

Uit de geschatte omzet van alle verkochte software ($5,56 miljard) is, naar schatting, $1,9 miljard afkomstig uit de verkoop van tweedehandsgames. Dit is ongeveer 34%, ruim een derde dus! De gemiddelde prijs van een nieuwe game ligt op $43,- waar de gemiddelde prijs van een gebruikte game op $18,- ligt. Wanneer we deze informatie gebruiken om geschatte verkochte aantallen te bepalen, kan geconcludeerd worden dat er ongeveer 106 miljoen gebruikte games zijn verkocht tegen 87 miljoen nieuwe games. Voor elke vijf nieuwe games die verkocht worden, worden er dus zes tweedehandsgames verkocht.

Conclusie

Concluderend kan dus gesteld worden dat zowel in aantallen als bedragen de tweedehands games sector een markt is die vergelijkbaar is met die van nieuwe software, en in grote mate bijdraagt aan de omvang van de retailvideogamesindustrie. Tweedehandsgames vormen naar schatting ruim 20% van de omzet van Gamestop, ruim 46% van de brutowinst wordt gerealiseerd door de productgroep ‘gebruikte goederen’ en Gamestop verkoopt meer gebruikte games dan nieuwe games.

De verwachting is dat het aandeel verkochte tweedehandsgames in de komende jaren nog zal toenemen, daar er een vertraagd effect is van het ter markt komen van nieuwe games als zijnde gebruikte games. Het mag duidelijk zijn dat deze sector booming is. Echter vraag ik mij af hoe deze markt zich met een volgende generatie hardware zal ontwikkelen, zegge over krap vijf jaar. Digitale distributie is meer en meer in opmars en een nieuwe generatie hardware zal hier verder aan bijdragen. Deze trend belemmert de verkopen van gebruikte games.

Echter, 7-Eleven, maar ook dichter bij huis, en Gamemania, zullen wel weten wat ze doen, toch?!

*Vanwege het feit dat publishers niet happig zijn op de verkoop van gebruikte games, geeft Gamestop geen openheid van informatie omtrent deze productgroep. De analisten bij Gamasutra hebben een berekende schatting gemaakt waaruit bleek dat 80% van de productgroep ‘gebruikte artikelen’ bestaat uit games. Dit maakt het berekenen van bijv. de gemiddelde inkoopprijs van een gebruikte game lichtelijk nattevingerwerk.

**Voor het berekenen van dit bedrag is het jaarverslag van Gamestop van het financiele boekjaar 2008 geraadpleegd. Deze is hier te vinden. Het bedrag is aan de hand van eigen berekeningen vastgesteld en is nergens geëxpliceerd.

Doom (1993), meest innovatieve game ooit volgens Gamepro.com

Innovatie is het kloppend hart van de videogame-industrie. Zonder nieuwe spelervaringen geen gamers, zonder gamers geen afzet en zonder afzet geen reden tot productie. Innovatie is echter een breed begrip, meer een spectrum dan een nauwkeurig afgebakend concept. Doorgaans wordt een classificering van ‘incrementele innovatie’ aan de ene kant van het spectrum, tegenover ‘radicale innovatie’ aan de andere zijde van het spectrum geaccepteerd. Hiertussen zit een groot grijs gebied bestempeld als ‘really new‘-innovatie.

Recent hebben verscheidene uitgevers aangegeven dat zij zich de komende tijd zullen focussen op iteraties van bestaande IP’s (intellectuele eigendommen). Tevens zullen er per jaar minder games worden uitgegeven. Een hieraan gekoppelde trend is dat de budgetten voor deze games groter worden. De CEO van de Zweedse (EA-gelicenseerde) studio Starbreeze, beweert dat deze trend goed is voor de creativiteit en daarmee innovatie in games. Tim Merel van investeringsbureau IBIS stelt het tegenovergestelde en beweert zelfs dat deze trend de industrie in geheel kan beschadigen.

Bestaande IP’s als geleider van incrementele innovatie

Het argument van Johan Kristiansson, de CEO van Starbreeze, is dat de bestaande IP een afgebakend kader biedt waarbinnen ruimte voor creativiteit is. Juist de aanwezigheid van dit kader zorgt voor een setting waarbinnen de creativiteit betekenisvol kan worden vertaald naar productiviteit, ofwel vernieuwingen met marktwaarde. Creativiteit en marktwaarde vormen de componenten van innovatie. Als voorbeelden worden de The Godfather-films en Rocksteady’s Batman-game, Arkham Asylum, genoemd.

Vanuit de literatuur kan worden gesteld dat Kristianssons redenatie valide is. Een studie naar effectief brainstormen stelt bijvoorbeeld dat wanneer er tijdens een brainstormsessie grenzen worden gesteld waaraan de output moet voldoen, dit tot meer en beter bruikbare ideeën leidt. Echter, dit stellen van grenzen heeft als keerzijde dat de output nooit het ‘eureka-idee’ wat een revolutionair product voorafgaat zal bevatten. De focus op iteraties van bestaande IP’s zal dus voornamelijk tot incrementele innovatie leiden.

Minder games met groter budget = minder innovatie

Radicale of zelfs ‘really new‘-innovatie zal bovenstaande trend dus niet in de hand werken, zo stelt ook Tim Merel van IBIS. Als toevoeging hierop staat het feit dat er per jaar minder games uitgegeven zullen worden met een groter budget. Dit maakt actoren gemoeid met de productie van de videogame meer risico-avers. Hoe groter het financiële risico gepaard met een project, des te minder zullen belanghebbenden bereid zijn risico’s te nemen. Risico-aversie heeft, net als het afgebakende kader van bestaande IP’s, een negatief effect op de mate van innovatie.

Voor de belanghebbenden achter betreffende projecten is bovenstaande een rationele gedachtegang. Op de korte termijn zullen de iteraties van bestaande IP’s, ondersteund met een groot marketingbudget, naar verwachting een gezond rendement opleveren. Call of Duty: Modern Warfare 3, 4 en 5 zullen ongetwijfeld goed verkopen, of de speler echter nog zit te wachten op Call of Duty: Modern Warfare 25 is hoogst onwaarschijnlijk. Belanghebbenden zoals managers en geldschieters worden, vanwege het anglo-saksische governance-model, belóónd voor een dergelijke kortetermijnvisie.

De rol van platformhouder bij het faciliteren van innovatie

Incrementele innovatie kan de levenscyclus van een product, of een intellectueel eigendom in dit geval, verlengen. Desalniettemin kunnen juist ‘really new’ en radicale innovaties bedrijven en zelfs hele industrieën doen floreren. Het is niet voor niets dat een videogameconsole die echt vernieuwend is, Nintendo’s Wii als voorbeeld van een radicale innovatie, voor een verbreding van de industrie heeft gezorgd. Met een langer wordende consolelevenscyclus is juist nu een sterke mate van productinnovatie in de gamesector nodig. Naast hardwareontwikkelaars kunnen platformhouders bijdragen aan een meer innovatief landschap van videogames.

Digitale distributiekanalen kunnen een platform bieden aan innovatieve gameconcepten. Digitaal biedt lage toetredingsdrempels en productiebudgetten. De kosten van deze games liggen ver onder die van blockbuster-retailgames wat risico nemen makkelijker maakt. Voor meer succes met betrekking tot nieuwe IP’s is echter grotere steun van de platformhouder nodig. De Playstation Move en Project Natal bieden tevens mogelijkheden voor developers om door een compleet nieuwe bril naar de wereld van videogamedevelopment te kijken. Ook hier zie ik een rol voor platformhouders weggelegd. Sony en Microsoft zouden hun studio’s zowel creatieve vrijheid als een zekere mate van financiële vrijheid moeten geven ter bevordering van meer innovatie. Uiteindelijk zijn deze centrale spelers misschien nog wel het meest gebaat bij veel en vergaande innovatie in de gameindustrie.

Naar aanleiding van het nieuwsbericht dat aangeschafte DSi-software niet kosteloos kan worden gedownload op een tweede DSi (XL), alsmede de geluiden in de Bashers Podcast hierover, ga ik op zoek naar hoe de wetgeving achter videogames in elkaar steekt en wat de implicaties van de opkomst van digitale distributie zijn. Vorige week heb ik reeds de wettelijke fundamenten achter creatieve voortvloeisels als videogames besproken. Deze week probeer ik te achterhalen of de kritiek, met betrekking tot het niet kunnen kopiëren van digitale games voor eigen gebruik en het niet kunnen doorverkopen van digitale games, gegrond is.

Thuiskopie van digitale games

Met betrekking tot het recht op kopie voor eigen gebruik, de zogenaamde thuiskopie, lijkt het ernaar dat consumenten vanuit een juridisch perspectief gezien gelijk hebben, aldus Professor Wilfred Dolfsma van de Rijksuniversiteit Groningen. Een legitiem gedownloade DSi Ware-game zou op meerdere Nintendo DS’en in bezit van de betalende consument speelbaar moeten zijn.

Het recht op een thuiskopie ligt beklonken in het auteursrecht. Contractrechtelijke bepalingen in de vorm van EULA’s, DRM-mechanismen en click-wrap contracten kunnen dit belemmeren. De uitzondering op de thuiskopie voor games is dan ook hierin vastgelegd en niet in het auteursrecht. Rechthebbenden kunnen dergelijke beperkingen via contractrecht legitiem opleggen aan de consument. Immers daar de rechthebbende een monopolie op haar creatieve voortvloeisel heeft mag deze voorwaarden aan het gebruik hiervan stellen, aldus Tim Kuik van stichting BREIN.

Recht op doorverkoop van digitale games

Digitale distributie van games in de vorm van een dienst, in tegenstelling tot een product, verbetert de positie van de rechthebbende ten opzichte van de consument. Uitputting is niet langer relevant nu er geen informatiedrager meer is. Bij digitale distributie komt het recht op doorverkoop te vervallen doordat eigendomsrechten en daarmee een bepaalde mate van controle en gebruiksgemak voor de consument niet langer van toepassing zijn.

Implementatie van  EULA’s, DRM-mechanismen en click-wrap contracten versterkt laatstgenoemde en verzwakt de positie van de consument ten opzichte van de rechthebbende nog verder. Tim Kuik van BREIN benadrukt echter dat de rechthebbende hier ook volledig in zijn recht staat en dat de consument de game wel kan doorverkopen door de spelcomputer waarop deze game staat te verkopen. In toevoeging hierop benadrukt Tim Kuik dat de consument ervoor kan kiezen de games niet te kopen en zodoende door middel van marktwerking zijn ontevredenheid kan uiten.

Marktwerking en de macht van de rechthebbenden

Dat de markt echter niet geheel efficiënt is blijkt uit de vele gevallen van piraterij, met name op de Nintendo DS. Dit erkent Tim Kuik ook en merkt op dat piraterij een vorm van marktfalen is. De consument wenst redelijk gebruik van het creatieve voortvloeisel (waaronder recht op thuiskopie en doorverkopen) tegen een redelijke prijs. De rechthebbende daarentegen wil een zo groot mogelijke afzet van haar creatieve voortvloeisel tegen een dusdanige prijs waarmee de ontwikkelkosten op zijn minst kunnen worden terugverdiend.

Er bestaat dus een discrepantie die wordt beslecht in het voordeel van de rechthebbende, want, zo stelt professor Wilfred Dolfsma, de rechthebbende (o.a. Nintendo en grote publishers) zijn beter in staat zich te organiseren als een kleine groep belangenbehartigers met veel macht dan de grote groep consumenten met weinig macht (collective action). Consumenten reageren hier op door te ‘piraten’.

Conclusie

Enerzijds kan er gesteld worden dat de rechthebbenden deels in hun recht staan, er mogen voorwaarden gesteld worden aan het gebruik van creatieve voortvloeisels. Anderzijds heeft de consument (vanuit het auteursrecht beredeneerd) recht op een thuiskopie. In toevoeging hierop worden met EULA’s, DRM-mechanismen en click-wrap contracten de belangen van de rechthebbende teveel benadrukt wat ten koste van het maatschappelijk belang gaat. De werking van EULA’s, DRM-mechanismen en click-wrap contracten zou in het voordeel van de consument moeten worden bijgesteld. Zo stelt Professor mr. Bernt Hugenholtz van de Universiteit van Amsterdam dat DRM-mechanismen meer consumentvriendelijk moeten worden om een toekomst hebben.

Itunes heeft haar gebruiksvoorwaarden al versoepeld, je kan momenteel je software en muziek tot op vijf verschillende apparaten installeren. Tevens blijft de gemiddelde prijs van Apps dalen. Er is ondertussen ook een digitaal distributieplatform opgericht waar je je digitaal aangeschafte games kan doorverkopen, met bijbehorend DRM-mechanisme uiteraard; Green Man Gaming. Of Nintendo haar gebruiksbeleid echter in de nabije toekomst aanpast, blijft te betwijfelen.

Met dank aan Wilfred Dolfsma en Tim Kuik.

Het nieuwsbericht dat gedownloade software van DSi Ware niet kosteloos kan worden gedownload op een tweede DSi (XL) heeft voor enige opschudding gezorgd. Immers: bij Apple kan je je applicaties tot op vijf apparaten met eenzelfde gebruikersaccount installeren. Games op fysieke informatiedragers zijn vanzelfsprekend op meerdere consoles te spelen. De discussie hieromtrent valt terug te leiden op de wetgeving die achter producten als videogames schuilgaat; intellectuele eigendomsrechten. In dit tweeluik ga ik op zoek naar hoe de wetgeving achter intellectuele eigendommen als videogames in elkaar steekt en wat de implicaties van de opkomst van digitale distributie hierop zijn. In dit eerste deel: een kennismaking met videogames als intellectuele eigendommen.

Creatieve voortvloeisels

Net als muziek, films en boeken zijn videogames voortvloeisels uit het brein van creatievelingen (fruits of the intellect). Wanneer deze voortvloeisels eenmaal zijn uitgedrukt in bepaalde vorm, zoals bijvoorbeeld een verhaal, een opname of een videogame, dan krijgen deze niet-tastbare ‘producten’ twee eigenschappen; ze worden non-exclusief en non-rivaal.

Non-exclusief houdt in dat consumptie zonder betaling niet kan worden uitgesloten: als je een game van iemand leent kan de publisher hier niets tegen doen, ook al is er maar één keer voor betaald. Non-rivaal houdt in dat de creatie niet opraakt na consumptie, eenmaal uitgespeeld kan ik de game best nog eens spelen. Bovenstaande maakt creatieve werken semi-publieke goederen. Om te zorgen dat creatievelingen zoals spelontwikkelaars gecompenseerd worden voor hun inspanningen, met als gevolg meer innovatie en een groter cultureel erfgoed, hebben overheden intellectuele eigendomsrechten (Intellectual Property (IP) rights) in het leven geroepen.

Intellectuele eigendomsrechten en auteursrecht

Patenten en copyright, ofwel auteursrecht, zijn de belangrijkste categorieën van het intellectuele eigendomsrecht. Hiervan is het auteursrecht in het bijzonder relevant voor ons, hieronder vallen videogames. Het auteursrecht beschermt creatieve voortvloeisels automatisch als deze eenmaal zijn uitgedrukt, het opnemen van het © teken is niet eens nodig. Auteursrecht vindt haar oorsprong reeds in 1709 met de ‘Act of Anne’ waarin bladmuziekuitgevers werden beschermd tegen ongeautoriseerde kopieën, een handeling die toen al als piraterij werd bestempeld.

In 1911 is de ‘Copyright Act’ opgesteld waarin veel van de beginselen van het huidige auteursrecht zijn terug te vinden. Het moet leiden tot een gunstigere situatie voor creatievelingen waarin zij hun goederen beter kunnen exploiteren in vergelijking met een situatie zonder het auteursrecht.

Wanneer een gamedeveloper een game ontwikkelt, heeft deze automatisch het exclusieve recht op de volgende handelingen: (1) het uitgeven van de game, ook wel publishing genoemd; (2) het reproduceren en distribueren van de game; (3) de game ten uitvoering brengen voor een publiek; en, (4) anderen autoriseren deze drie handelingen uit te voeren al dan niet tegen betaling, ook wel licensing genoemd. Dit laatste recht is vooral belangrijk voor publishers en platformhouders die veelal bovenstaande rechten overnemen van developers door middel van licenties. Deze rechten zijn gebonden aan wettelijke regio’s en blijven doorgaans tot 70 jaar na het overlijden van de rechthebbende behouden.

Gevolgen voor de gamer

Voor de gamer is vooral het tweede recht belangrijk, het recht tot reproduceren en distribueren. Dit houdt in dat je, wanneer je een videogame hebt gekocht, deze niet mag kopiëren, herdistribueren of uitlenen. Zelfs de uitzondering hierop van de ‘kopie voor thuisgebruik voor eigen oefening, studie of gebruik’ die geldt voor muziek, boeken en films gaat niet op voor games! Wanneer bovenstaande wel gebeurt zonder toestemming van de uitgever is er reeds sprake van piraterij.

Belangrijk in de huidige discussie, is dat een werk waarop auteursrecht berust, uitgegeven op een fysieke drager zoals een schijfje, wél mag worden doorverkocht. De informatiedrager kan worden doorverkocht, hierbij vervallen de rechten van de bedenker met betrekking tot dat ene exemplaar. Dit heeft te maken met het feit dat jij als consument de informatiedrager bezit (in tegenstelling tot het creatieve goed). Het vervallen van het recht van de publisher wordt uitputting genoemd. Het mag duidelijk zijn dat het auteursrecht een recht voor de bedenker van een goed is, en niet zozeer de consument hiervan, er is hier dan ook sprake van een verbodsrecht.

Het auteursrecht kent dus een aantal duidelijke beperkingen voor gamers, echter zonder dit recht zouden wij als gamers een stuk minder games aangeboden krijgen. Nu het enigszins duidelijk is hoe de gamer en de publisher zich tot elkaar verhouden, ga ik volgende week opzoek naar wat de opkomst van digitale distributie doet voor zowel ons gamers als de publisher…

Sinds 3 maart mag ik de titel ‘Master in Science of Business Administration’ (MSc. BA) dragen. Binnen de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen heb ik de Master ‘Strategy & Innovation’ gevolgd, waarbinnen ik mij heb toegelegd op creatieve industrieën zoals de videogamesindustrie.

In mijn eindonderzoek heb ik mij het doel gesteld een theorie te ontwikkelen voor succesvolle distributie van digitaal gedistribueerde creatieve mediaproducten, en deze te testen. De videogamesindustrie gold als context waarbinnen ik mijn theorie heb getest, hieronder volgt een beknopte samenvatting van mijn onderzoek (Profiting from Digitally Distributed Cultural Products).

Opkomst van digitale distributiekanalen

Met de opkomst van digitale distributiekanalen zoals Wii Ware en de App Store behoeven videogames geen informatiedrager, zoals een DVD, Blu-ray of cartridge, meer om gedistribueerd te worden. Consumenten kunnen tegen betaling de laatste games downloaden, opslaan op hun console of handheld en spelen. De opkomst van deze distributiemethode heeft echter niet alleen voor consumenten ingrijpende consequenties. Eigenlijk heeft het zijn invloed op de gehele achterliggende waardeketen. Waardeproposities veranderen en in zekere mate veranderen de machtsverhoudingen binnen de waardeketen. In theorie is de onafhankelijke  videogamedeveloper nu in staat zelf een game te ontwikkelen en uit te geven op de online kanalen, en hierbij het oligopolie van grote publishers te omzeilen.

Implicaties voor de ‘videogamedeveloperwaardeketen’

In de traditionele setting van fysieke distributie zijn spelontwikkelaars doorgaans afhankelijk van publishers; voor financiering en distributie van al dan niet intern ontwikkelde gameconcepten. Vanwege de financiële afhankelijkheid van de developer jegens de uitgever liggen zowel tijdens als na de ontwikkelfase alle rechten bij de publisher en is de laatstgenoemde de partij met de meeste macht.

Wanneer het ontwikkeltraject is afgerond wordt de game op een informatiedrager geproduceerd door de platformhouder, waarna deze via een distributeur en de retailer de consument bereikt. Wanneer de videogame een succes is en de developer een goed zakelijk instinct heeft, kan deze nog op een kleine winstdeling in de vorm van royalties rekenen nadat alle door de publisher gemaakte kosten zijn terugverdiend.

Digitale distributie maakt distributeurs en retailers, alsmede fysieke productie door de platformhouder, overbodig. Vergelijkbaar met de muziekindustrie kunnen gamedevelopers verticaal integreren in het uitgeverssegment: door het wegvallen van een belangrijke toetredingsbarrière: complexe en kapitaalintensieve logistieke infrastructuur ten behoeve van zowel schaal- als ‘scope’-voordelen van een internationaal distributienetwerk.

De motivatie voor verticale integratie is tweeledig. Ten eerste is er een financieel aspect. Bij digitale distributie zijn videogameontwikkelaars in mindere mate financieel afhankelijk van derden. Hier komt bij dat wanneer een game een succes is, de developer er meer van profiteert daar hij een groter aandeel per verkocht exemplaar verdient. De tweede motivatie voor verticale integratie is IP-management. Wanneer een developer zijn eigen publisher is, heeft hij zeggenschap over wat ontwikkeld wordt en hoe. Er is dus meer creatieve vrijheid, wat mogelijkheid biedt tot innovatie in het ontwikkeltraject.

Hoewel één toetredingsbarrière tot het publishersegment is weggevallen blijven er zogezegd twee fier overeind; (1) disproportionele marketingkosten die nodig zijn om een mediaproduct succesvol op de markt kunnen brengen, en (2) de noodzaak tot overproductie in een ‘winner-takes-all’-markt waar de redenen van commercieel succes op voorhand moeilijk te voorspellen zijn noch achteraf makkelijk te verklaren.

De rol van gatekeepers in het succes van creatieve mediaproducten houdt met deze toetredingsbarrières verband. In dit geval zijn de twee meest relevante gatekeepers voor de videogamepublisher de platformhouder en ‘de media’. Het dealen met deze toetredingsbarrières en de betrokken gatekeepers zijn nieuwe aspecten voor gamedevelopers die verticaal integreren in het publishersegment. De vraag rijst dan ook: wat maakt creatieve mediaproducten als videogames vanuit een publisherperspectief succesvol en hebben videogamedevelopers het in huis om hier gehoor aan te kunnen geven?

Succesvolle vermarkting van creatieve mediaproducten door publishers

Publishers in creatieve industrieën hebben drie, zichzelf door de jaren heen bewezen, strategieën ontwikkeld ter vergroting van de kans op succes van de uitgegeven producten. Deze strategieën zijn: (1) het in dienst hebben van een grote marketing- en promotie-afdeling gericht op zowel consumenten als gatekeepers, (2) overproductie en gedifferentieerde marketing van uitgegeven producten, en (3) beïnvloeding en manipulatie van gatekeepers ter vergroting van exposure.

Deze strategieën zijn in 1972 reeds op papier gezet door een auteur genaamd Hirsch en zijn sindsdien meerdere malen gevalideerd. Door een vergroting in het aanbod, door lagere toetredingsbarrières en een versmalling in de vraag door kanaalstructuren, zijn deze strategieën in een setting van digitale distributie alleen nog maar meer van toepassing geworden.

Het vergt een drietal middelen om adequaat invulling aan deze strategieën te kunnen geven. Deze zogenaamde aanvullende middelen zijn zaken die niet vereist zijn voor productie van het product maar in sommige gevallen wel benodigd zijn voor succesvolle vermarkting hiervan. Deze aanvullende-middelen-theorie van Teece stamt uit 1986 en toepassing ervan biedt vaak uitkomst over wie het meest aan een innovatie verdient: de innovator zelf of een partij lager in de waardeketen met toegang tot de vereiste aanvullende middelen.

De theorie is zó waardevol gebleken, dat het de meest aangehaalde binnen de innovatieliteratuur is. De drie middelen vereist om adequaat invulling aan Hirsch’ strategieën te geven zijn: (1) marketingmiddelen, in de vorm van een marketingbudget, marketingwerknemers, marketingexpertise, etc.; (2) middelen tot competitieve productie, in deze setting kan gedacht worden aan effectief produceren wat leidt tot overproductie en de ontwikkeling van meerdere nieuwe IP’s waarvan een deel succesvol is; en tenslotte, (3) relaties met relevante gatekeepers, hoewel het consumenten zijn die de producten kopen, zijn het gatekeepers die in grote mate het succes van creatieve mediaproducten bepalen.

Hypotheses

De te testen stelling in mijn onderzoek is dat videogame developers doorgaans niet beschikken over deze aanvullende middelen, waardoor ze niet in staat zijn Hirsch’ strategieën voor succesvolle vermarkting te implementeren. Noch dat ze beschikken over de financiële middelen om deze middelen te kopen. Teece stelt dat wanneer bedrijven zich in deze positie bevinden zij strategische samenwerkingsverbanden aan dienen te gaan met de houders van de aanvullende middelen, zittende publishers in dit geval.

In het licht van deze theorieën met elkaar gecombineerd, is het te verwachten dat zelfs in een setting van digitale distributie videogamedevelopers beter verdienen aan hun producten door samen te werken met publishers, vergeleken met een situatie waarin zij verticaal integreren in het publishersegment en hun producten eigenhandig uitgeven. Door hun toegang tot specifieke aanvullende middelen, vereist voor de succesvolle vermarkting van creatieve mediaproducten, blijven zittende publishers niet alleen een noodzakelijk kwaad, zij zullen ook in zekere mate waarde toevoegend zijn voor spelontwikkelaars.

Methodologie

Om mijn stellingen te toetsen heb ik een casestudy-methodologie aangehangen, met daarbinnen een eventstudy-methodologie. Minder technisch komt het er op neer dat ik een half jaar bij een videogamedeveloper stage heb gelopen en daar praktisch alles heb geanalyseerd wat op mijn pad kwam. De hoofdmoot van de data is verzameld aan de hand van een systeem dat elke dag in kaart brengt hoeveel er van een bepaald product verkocht is en via welk kanaal. Wat het bedrijf een interessante casus maakt is het feit dat het twee identieke producten op vergelijkbare online distributiekanalen heeft uitgebracht aan de hand van verschillende strategieën.

In de eerste setting heeft het bedrijf haar product uitgegeven door verticaal te integreren in het uitgeverssegment zonder toegang tot aanvullende middelen te hebben. In de tweede setting heeft het bedrijf haar product uitgegeven door een strategische samenwerking aan te gaan met een publisher, gespecialiseerd op het distributiekanaal in kwestie en met beschikking over de eerder genoemde aanvullende middelen. Het onderzoek vergelijkt zowel het financiële resultaat van beide releases alsmede het relatieve marktsucces. Beide releases van de game zijn tot 125 dagen na hun release geanalyseerd.

De resultaten

De versie van de game die eigenhandig, dus zonder toegang tot aanvullende middelen, is uitgegeven heeft in de 125 dagen dat de verkopen geanalyseerd zijn 20.000 exemplaren verkocht tegen een prijs rond de gemiddelde verkoopprijs van het distributiekanaal. Simon Careless, oa. voorzitter van het Independent Games Festival geeft schattingen van marktsucces op verschillende digitale distributiekanalen.

Deze versie van de game kan volgens Careless niet als succesvol worden beschouwd omdat hij zich in de onderste 60% van de uitgegeven games bevindt. Wanneer er wordt gekeken naar financieel succes ontstaat een vergelijkbaar plaatje. Deze versie van de game heeft meer gekost dan hij heeft opgebracht. Uiteindelijk heeft het product in een verlies van enkele tienduizenden euro’s geresulteerd.

Dan de versie van de game die met behulp van de publisher is uitgegeven. De publisher heeft zich ingespannen door verschillende pre-release marketinginspanningen te leveren en enkele specifieke activiteiten nadat de game gereleased was. Pre-release marketingactiviteiten waren onder andere het verspreiden van persberichten, regelen van game reviews door relevante media en het opzetten van een promotiewedstrijd. De marketingmiddelen, een groot gameportfolio (competitieve productie) en relaties met relevante gatekeepers stelden de publisher in staat effectief invulling te geven aan de strategieën voor succesvolle vermarkting van creatieve mediaproducten. Zo heeft een bezoek aan de platformhouder (relevante gatekeeper) significant bijgedragen aan de verkochte aantallen.

Marketingexpertise heeft de publisher ertoe geneigd de prijs van de game op het juiste moment te wijzigen: resulterende in niet alleen een stijging in verkochte aantallen maar ook in gemaakte omzet. Het uitgeven van een gratis demo heeft echter geen effect gehad op de verkopen maar drukte wel zijn stempel op het uiteindelijke bedrijfsresultaat in negatieve zin.

Uiteindelijk heeft de publisherversie van de game ruim 135.000 exemplaren verkocht in de analyseperiode van 125 dagen, tegen een prijs die ruim boven de gemiddelde prijs van het distributiekanaal ligt. Het aantal verkochte exemplaren bestempelt Careless als succesvol daar deze versie tot de 5% best verkochte producten op het kanaal behoort. Na aftrek van alle kosten en een publishervergoeding heeft deze versie enkele tienduizenden euro’s winst gemaakt, naast relatief marktsucces dus ook financieel succes.

Conclusie: de rol van publishers in een landschap van digitale distributie

Het onderzoek illustreert de rol van videogamepublishers in een landschap van digitale distributie. Publishers blijven waardetoevoegend in een dergelijk landschap, door hun toegang tot aanvullende middelen die hen in staat stelt adequaat invulling te geven aan Hirsch’ strategieën voor succesvolle vermarkting van creatieve mediaproducten. Een deel van de waarde die de publishers creëren belandt in eigen zak.

Ontwikkelaars zonder toegang tot deze middelen of het budget ze te kopen zijn beter af door strategische allianties te vormen met publishers bij het uitgeven van hun producten. Niet alleen vergroot dit de kans op relatief marktsucces, het vergroot tevens de kans op financieel succes vergeleken met een situatie waarin de developer verticaal integreert in het publishersegment en haar producten eigenhandig uitgeeft.

Uiteraard zullen veel developers ervoor kiezen hun game onafhankelijk uit te geven, of niet de mogelijkheid worden geboden dit via een publisher te doen. Onafhankelijke publishing heeft als voordeel grotere creatieve vrijheid en biedt mogelijkheid tot innovatie. Wanneer deze games, tegen de verwachting van het in dit onderzoek geschetste theoretisch kader, onverhoopt succesvol blijken kan de developer op een buitenproportioneel rendement op haar product rekenen.

Een effectief prijsbeleid en het bevriend raken met, en op de hoogte zijn van de wensen van, de platformhouder zijn aspecten die hierbij in het achterhoofd dienen geworden te houden. De effectiviteit van een gratis speelbare demo wordt na aanleiding van dit onderzoek betwijfeld en wordt dan ook niet aangeraden als techniek ter bevordering van de verkopen.

Volgende week verschijnt er geen Strategy Guide: Joost viert dan lekker vakantie.

Het lijkt een reeds gestreden strijd. Vier jaar na introductie van de huidige generatie consoles, waarin de PS3, Xbox 360 en de Wii zich manifesteren, heeft de Wii krap 50% van de markt in handen. Doorgaans is dit het jaar waarin er conclusies kunnen worden getrokken over de winnaar van deze zichzelf repeterende consolestrijd. Doorgaans is dit tevens het jaar waarin allerlei geruchten de kop opsteken; over nieuwe hardware die in de nabije toekomst verschijnt. Doorgaans.

Zoals eerder bericht en deze week nogmaals bevestigd, hebben we te maken met een consolecyclus die langer zal aanhouden dan de gebruikelijke 5-6 jaar. Een reden hiervan is de technologische rek die de huidige generatie consoles nog te bieden heeft. Het lijkt daarmee nog te vroeg om conclusies te trekken over wie van de drie uiteindelijk als winnaar uit de bus zal komen. De Wii ligt nog fier aan kop maar de PS3 is momenteel bezig met een groeispurt, waar de Wii tekenen van vermoeidheid laat zien.

Wii’s eigen strijdtoneel

Nintendo’s Wii heeft eigenhandig een geheel nieuwe markt aan weten te boren. Door het aanhangen van een blue ocean strategy heeft Nintendo haar console weten te differentiëren van de andere twee titanen. Volgens Will Wright, bedenker van de Sims en Spore, lijkt de markt waarin de Wii zich momenteel bevindt het meest op een speelgoedmarkt, waar Xbox 360 en PS3 zich in een consumentenelektronicamarkt bevinden. Als software-uitgever heeft Nintendo hiernaar gehandeld door haar portfolio aan te passen. De productinnovatie in de softwaremarkt van de afgelopen vier jaar is voor een groot deel te danken aan Nintendo, met titels als Wii Fit (Plus), Wii Play en Wii Sports (Resort).

De ‘blue ocean strategy’ heeft haar vruchten afgeworpen voor Nintendo. Momenteel zijn er naar schatting wereldwijd ruim 68 miljoen Wii’s verkocht tegenover ruim 38 miljoen Xbox 360’s en krap 33 miljoen PS3’s, een marktaandeel van krap 50%. Ook wanneer er wordt gekeken naar de softwaremarkt doet Nintendo het als uitgever niet slecht. Wii Sports (Resort), New Super Mario Bros. Wii en Wii Fit (Plus) staan steevast in de Top 10-lijsten van wereldwijd meest verkochte titels. Het is dan ook niet gek dat zowel Microsoft als Sony het voorbeeld van Nintendo volgen door later dit jaar met eigen bewegingsgevoelige besturingstechnieken op de markt komen.

Marktverzadiging en de opkomst van de PS3

De komst van deze nieuwe technologie vormt momenteel echter niet de grootste bedreiging voor Nintendo’s marktdominantie. Immers, de Wii heeft (grotendeels) haar eigen markt. De Wii lijkt tegen tekenen van marktverzadiging aan te lopen, waar de PS3 een (langdurige) groeispurt in consoleverkopen doormaakt. In 2009 heeft de Wii als enige console (in Amerika) minder exemplaren verkocht dan in het jaar ervoor (9,6 vs. 10,2 miljoen exemplaren), waar Microsoft (4,8 vs. 4,7 miljoen exemplaren) en Sony (4,3 vs. 3,5 miljoen exemplaren) beide een stijging in verkochte consoles zagen. Daar komt bij dat een voorzichtige prognose voor 2010, van Nintendo’s VP of sales en marketing Cammie Dunaway, stelt dat de Wii in 2010 weer minder exemplaren zal verkopen dan in 2009.

Dit staat haaks op de geluiden omtrent de PS3 met betrekking tot de verwachte prestaties van deze console in 2010. Michael Pachter verwacht dat, gebaseerd op verkopen van januari en februari, de PS3 in 2010 de enige console is die een groei in verkochte aantallen doormaakt ten opzichte van 2009.  In het verlengde hiervan liggen de uitspraken van marktonderzoekers Strategy Analytics die stellen dat, dankzij de verlengde console cyclus, de PS3 uiteindelijk als winnaar van deze titanenstrijd uit de bus zal komen. In 2011 zal de Wii haar hoogtepunt bereikt hebben met 103 miljoen verkochte consoles wereldwijd en zal Nintendo naar verwachting nieuwe hardware op de markt brengen. De PS3 zal haar hoogtepunt echter pas tussen 2012 en 2014 bereiken met 127 miljoen verkochte consoles.

De eindstand?

Het lijkt erop dat de verlengde levenscyclus van deze generatie spelcomputers de consolestrijd nog een staartje zal geven. Waar de Wii momenteel onbetwist winnaar is (op haar eigen strijdtoneel), lijkt de PS3 de strijd nog niet opgegeven te hebben en is hij begonnen aan een comeback. Of deze comeback bewerkstelligd zal worden door toe te treden in de Wii’s markt, of juist het verder uitbuiten van de core-markt zal moeten blijken. Ook zullen we zien of de terugloop in Wii-verkopen te wijten is aan het wegvallen uit de core-markt (wat de PS3 en Xbox 360 meer ruimte geeft) of het verzadigd raken van haar eigen markt. De uiteindelijke eindstand laat hoe dan ook nog even op zich wachten!

In vergelijking met 2008 is er in 2009 minder geïnvesteerd door investeringsmaatschappijen in de traditionele developmentsector van de videogamesindustrie. In 2009 werd er in 25 videogame bedrijven geïnvesteerd met een monetaire waarde van $153,7 miljoen, waar er in 2008 nog in 35 bedrijven werd geïnvesteerd met een waarde van $214 miljoen, aldus PricewaterhouseCoopers. De reden van minder investeren is dat investeringsmaatschappijen door de financiële crisis meer risico-avers zijn geworden.  Als creatieve industrie is de videogamessector een industrie die gedreven wordt door ‘hits’, waarvan de mate van succes voorafgaand aan productie moeilijk te voorspellen is, noch makkelijk te verklaren achteraf. Een logische stap dus, maar wat zijn hiervan de gevolgen?

Minder risico, focus op hits

Aangezien gamedevelopers en uitgevers in grote mate afhankelijk zijn van deze investeringsmaatschappijen voor het rond krijgen van de financiering voor hun projecten, drukt deze ontwikkeling nogal een stempel op deze bedrijven. Investeerders willen een zekerder rendement op hun beleggingen, wat videogameontwikkelaars en uitgevers ertoe leidt zich toe te leggen op hits, games met een groot budget, veel marketing en een zo groot mogelijke doelgroep, veelal in de vorm van sequels op zichzelf reeds bewezen titels. Zo heeft Ubisoft onlangs laten weten zich te gaan focussen op haar grote franchises, als bijvoorbeeld Assassin’s Creed en Prince of Persia, waar elke 12 tot 18 maanden nieuwe iteraties van moeten verschijnen. Geheel naar het voorbeeld van Call of Duty overigens.

Minder creativiteit, minder innovatie

Hoewel de focus op blockbusters het risico voor investeringsmaatschappijen deels wegneemt, heeft het een vergroot risico voor developers en uitgevers, namelijk een gebrek aan innovatie met mogelijk ernstige gevolgen voor de industrie op den duur. Elk jaar een iteratie op een succesformule uitbrengen en hier vooral niet te veel van afwijken heeft per definitie met exploitatie te maken. Dit is wat de investeringsmaatschappijen willen: een veilige, platgetrapte route naar een voorspelbaar inkomen. Uitgevers die zich hier teveel door laten leiden verliezen de ontwikkeling van nieuwe franchises, oftewel innovatie, uit het oog. Dit laatste heeft per definitie met exploratie te maken. De spanning tussen exploratie versus exploitatie is een welbekende binnen de innovatieliteratuur, willen bedrijven langetermijnsucces behalen dan dient er een balans tussen deze begrippen te bestaan.

De consequenties

Daar de grote studio’s veelal worden ingezet voor de ontwikkeling van blockbusters, hebben deze spelers komende jaren weinig te vrezen, los van beperkte vrijheid tot creativiteit. Naast een algehele tendens minder te innoveren hebben de gevolgen van bovengenoemde ontwikkeling vergaande consequenties voor middelgrote studio’s in het specifiek. Deze studio’s hebben moeite met het aantrekken van vermogen voor hun minder grote, veelal innovatieve projecten met als gevolg dat veel van deze studio’s failliet gaan of worden ingelijfd door een grote uitgever.

Wanneer exploratie succesvol geschiedt heeft dit groei tot gevolg. Een sector met veel ruimte voor exploratie en groeipotentie is casual en mobile gaming zoals bijvoorbeeld op Facebook en de iPhone. Er is momenteel dan ook een verschuiving gaande van talent dat de grote studio’s verlaat en voor zichzelf begint in dit segment van de videogamesindustrie. Recente start-ups van ex-Activision- en Rockstarwerknemers zijn hiervan het bewijs. Laat dit segment nou net de sector zijn waar investeringsmaatschappijen in investeren: het deel wat ze minder beleggen in de traditionele developmentsector. De vraag is nu niet of maar wanneer exploitatie ook in deze sector de overhand op exploratie zal verkrijgen.

Afbeelding: M. Schilling, 2003

Het lijkt er op dat we de komende tijd geen nieuwe consoles hoeven te verwachten. Zowel hardwareproducenten (Nintendo, Microsoft en Sony) als developers lijken content met de huidige generatie hardware. EA verwacht niet dat de eerstgenoemde partijen snel een nieuwe generatie consoles op de markt zullen brengen, waarvan directe aanleiding het huidige prijsbeleid is. Alan Wake-ontwikkelaar Remedy stelt dat de huidige consoles de gemiddelde developer nog genoeg ruimte bieden voor nieuwe ontwikkelingen. Een opmerkelijke consensus.

De gebruikelijke hardwarelevenscyclus

Bovengenoemde is opmerkelijk omdat het afwijkt van de gebruikelijke hardwarelevenscyclus. Doorgaans wordt er elke 5-6 jaar een nieuwe generatie consoles geïntroduceerd. Ter illustratie: de Playstation werd in 1994 gelanceerd, de PS2 in 2000 en de PS3 in 2006. Dit patroon is geen toeval, een aantal factoren zijn van belang om een nieuwe console te laten slagen; waarvan er één tijd kost, tot op heden 5-6 jaar.

Uit onderzoek is gebleken dat succesvolle consoles, zoals de Playstation en de Playstation 2, uiteindelijk in drie factoren uitblonken ten opzichte van hun voorgangers en hun directe concurrenten. Deze factoren zijn: de beschikbaarheid van aanvullende goederen, ook wel peripherals genoemd, de waargenomen installed base (het aantal consolebezitters) en tenslotte: de technologische functionaliteit van de console. Het is te danken aan de technologische functionaliteit dat de huidige generatie spelcomputers een langer leven beschoren zal zijn dan haar voorgangers.

Technologische functionaliteit

Tot op heden zijn grafische verbeteringen altijd een pijler geweest van technologische functionaliteit voor de consument, deze zijn immers het meest zichtbaar. Twee van de drie consoles kunnen momenteel het hoogst haalbare op grafisch gebied. Er zijn echter veel games die nog op 720p spelen en dus niet de volledige capaciteit van 1080p benutten. Ook in het onlinesegment valt er binnen de huidige generatie consoles nog progressie te boeken. Binnen de belangrijkste pijler van ‘consolesucces’, technologische functionaliteit, valt momenteel niet een dusdanige sprong te maken die een geheel nieuwe generatie rechtvaardigt. Een dergelijke sprong wordt overigens Technological Leapfrogging genoemd.

Waargenomen installed base

De hardwareproducenten richten zich nu op die andere pijlers binnen de huidige generatie consoles: de waargenomen installed base en de beschikbaarheid van aanvullende goederen. Dit alles om uiteindelijk zo succesvol mogelijk uit de consolestrijd te komen. Succes in deze betekent doorgaans de grootste installed base, het aantal mensen dat de console koopt. De potentiële consument laat zich echter leiden door de grootte van de installed base zoals hij/zij deze waarneemt. Hoe groter de waargenomen groep gebruikers, des te groter de netwerkeffecten. Het is dan ook niet voor niets dat we met enige regelmaat persberichten voorbij zien komen over het aantal geregistreerden op PSN of het aantal verkochte Xbox 360’s.

Aanvullende goederen

Het devies voor de producenten van de huidige generatie consoles is voortdurende innovatie: voornamelijk in de vorm van aanvullende goederen ,oftewel peripherals. Door continue innovatie neemt de waarde van een console toe, daarnaast  maakt dit het moeilijk voor concurrenten (of mogelijk nieuwe toetreders, zoals Sony in 1994) de markt technologisch te leapfroggen. Het meest voor de hand liggende voorbeeld van aanvullende goederen zijn de bewegingscontrollers van Sony en Microsoft, gepland voor een release later dit jaar. Deze controllers, respectievelijk Arc en Natal moeten ervoor zorgen dat een deel van de Wii-markt overstapt naar de Playstation 3, dan wel de Xbox 360. Nintendo zelf is echter ook een ster in het bedenken van aanvullende goederen, zie het Balance Board, het Wii-wheel, de Zapper en de Motion Plus. Een bijkomend voordeel van aanvullende goederen is dat het voor consumenten minder aantrekkelijk wordt om over te stappen naar een andere console, ze hebben immers geïnvesteerd. Niet alleen in de console maar ook in de peripherals.

Tenslotte zijn er nog drie andere strategieën om consumenten over de streep te trekken en ter vergroting van de installed base. De eerste hiervan is het toeleggen op toekomstige ontwikkelingen, dit doet Sony momenteel actief met 3D-gaming. De tweede is ‘backward compatibility’ met voorgaande generaties consoles. Wat dit betreft hebben Microsoft en Nintendo reeds actief gehandeld, zou Sony haar console ‘backward compatible’ maken, dan kan ze hiermee nog een goede slag slaan. Tenslotte is er het prijsbeleid, waarbij met een steeds lagere prijs (doorgaans onder kostprijs) een steeds grotere groep van mogelijke adopters wordt aangesproken. $149 geldt hierbij als de magische prijs voor de late majority en de laggards.

De consoletoekomst van Nintendo

Het is interessant om te zien hoe Nintendo zich in deze fase van de levenscyclus handhaaft. Waar Sony en Microsoft beide aan hun grafische max zitten en motioncontrolling gebruiken om de levensduur (en daarmee de installed base van hun consoles) te vergroten, heeft Nintendo met de Wii-mote en Motion Plus haar kruit wat dit betreft reeds verschoten. Weet Nintendo de levensduur en installed base van haar console nog twee jaar te vergroten met het uitbrengen van aanvullende goederen en bijbehorende software als Wii Fit en het balance board? Of zal het bedrijf toch op de proppen moeten komen met een HD-console die backward compatible is? Het succes van Natal en Arc zal mijns inziens meespelen bij het beantwoorden van deze vraag.